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外销内衣企业做内销,缘何遭遇失败 [复制链接]

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冰爽奶茶
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只看楼主 倒序阅读 使用道具 楼主  发表于: 2009-05-27
— 本帖被 funny 执行加亮操作(2009-05-27) —
随着中国经济改革的发展，国内良好的投资环境，低廉的劳动力成本，创造了出口加工产业独特的优势，在内衣行业也培育了大批出口外销的巨头。“MADE  IN  CHINA”的内衣产品如今畅销世界各地。一些外销工厂，生产员工动辄几千名，远较内销企业人数多，实力自然非同小可。 `+=Zq :0  
    笔者近期致力于研究外销企业进入内销市场的品牌案例，经过深入调研分析，发现一个奇怪的现象：外销型企业转型做内销市场，目前成功的例子实属不多。一些在外销市场叱咤风云的企业，在内销市场却连连碰壁，举步维艰，原因何在？ `LH9@Z{  
    这里我们先探究一下外销企业转型做内销的原因: x~'_;>]r_  
1 、外销出现危机 aT/2rMKPF  
    通常外销型企业产能较大、生产能力较强，有比较稳定的客源。但随着竞争对手不断增多，很多企业的经营渐渐出现危机。因为某些原因使得客户流失，特别是大客户失去以后，企业就面临着大减产、设备闲置、大规模裁员甚至倒闭的危险。在这种情况下，企业不得不把眼光投向国内市场，以维持企业的正常经营。 [\F:NLjiUy  
2、外销市场竞争加剧 BTsvL>Wy  
    内衣加工业属于典型的劳动密集型产业，中国企业的最大优势是低廉的劳动力成本。但随着其他第三世界国家内衣生产加工能力的逐渐增强，以及国内越来越多的内衣加工厂的涌现，外销利润在竞争中已经变得越来越薄，通常赚的都是一点可怜的加工费。而且，遇上一些条件苛刻的大客户，或者在不能按时交货的情况下，常常还会得不偿失。而内销相对而言，利润则要高出许多，这是很多外销企业转型做内销的重要原因。 4][VK/v+  
3、创品牌因素 xb7!!PR  
    有些企业老板转型做内销是真心想做大品牌，有些老板则纯粹是为了打造个人名声。一些企业做外销已经赚够了，但觉得一直是“洋打工”，为别人做嫁衣，心理难免不痛快，希望打造一个品牌作为自己的面子工程。有的企业则是在外销过程中完成了资金和技术的积累，觉得创造自有品牌的时机已到，所以从企业长远发展的角度出发，到内销市场中来创造属于自己的品牌。 DN9x<%/-  
4、增强企业抗风险能力 8V(~u^!%_  
    也有很多企业是想外销、内销市场一起做，以增强企业抗风险的能力，为日后企业的发展壮大铺路，以后哪边市场形势好就把主要精力投向哪边。所以，有些外销企业会把部分精力逐渐转移到内销上来，先积累一些内销经验，在外销形势不好的时候能使得企业顺利向内销市场转型。 !/`AM<`o  
    以上是外销企业进入内销市场的主要原因，下面我们再来看看一个外销企业失败的典型例子。 M5[#YG'FlQ  
    深圳某外销企业，成立于1993年，由200多台车位开始，业务不断发展壮大，到2000年已经拥有三个分厂，员工2000多人，主要承接欧洲、美国、加拿大等地的加工单，年出口销售额逾2亿人民币。2002年3月，该公司推出自有内销品牌“A”，价格定位与深圳“芬怡”品牌相仿，渠道定位则以大中商场为主。进入市场初期，老板对内销市场是志在必得，决心很大，并放言“我可以用五年外销的所有利润来支持A品牌的发展”。为了构筑强大的营销体系，该老板高薪聘请了一名成功操作过化妆品行业的职业经理人来操盘，在全国设立了十个办事处，准备将A品牌强势推入市场。结果大半年后，全国十个办事处总共只开拓了共18个商场网点，而各办事处所产生的各项费用则是一笔不菲的数字。老板于是听从朋友的意见，毅然撤销了所有办事处，将品牌定位重新调整，价格降低了30%，并采用省级总代理的模式操作。而先前那名职业经理人也因业绩不佳引咎辞职。老板重新从南海盐步某大厂挖来一名营销经理负责全国销售。 r E1ouz!D  
    省级代理模式前期收到了一定效果，十多个省份的代理商相继签定下来，但到2002年7月，问题再次彻底暴露，全国各地的退货纷纷涌向公司；因为产品到了代理商和终端商手上，很难再进一步推向消费者，终端商纷纷向代理商退货，代理商便退回厂家；而公司由于错误地估计市场形势，不停的生产产品，导致了大量库存积压，占用大量资金。由于市场仍然没有彻底打开，出现这些问题后，该公司又前前后后换了几批职业经理，每换一人就会对营销政策进行一系列调整，折腾了一年多后，倍感疲惫的老板，于2004年上半年，将品牌连同所有货品低价卖给了另外一家内衣公司，在总共亏损两千多万人民币后，该公司黯然退出内销市场。当年“用五年的利润养内销”的豪言壮语再也说不出口。 6rS ? FG=  
    笔者仔细分析过该公司做内销失败的原因，具有很多外销企业做内销失败的典型共性，主要原因有： '"Cqq{*  
1、产品风格不符国内市场 i<&z'A6&]*  
    做外销的内衣企业大多不需要什么设计概念，都是根据客户提供的板样进行生产；进入内销市场后，往往是用一些现成的外销版来进行模仿复制，甚至照搬。这样的结果是，欧洲人的版型被大量仿制应用到内销市场中，但我国的女性身材和国外女性差距较大，产品受不受市场欢迎，结果可想而知。 ks$5$,^T2o  
2、定位与操作方法相背离 =$}`B{(H  
    A品牌早期定位为一线商场品牌，却没有相应大手笔的品牌推广投入，过多倚靠几个办事处人员的个人努力。找来操盘的职业经理人也没有操作商场内衣品牌的经验，不了解内衣产品的潜规则。所以，渠道在短期内根本无法拓展开，而后来转型为省级代理模式后，又缺乏专业的市场人员去帮助代理商开展市场开发、培训终端商等细节工作，导致产品很难被消费者接受。 <F`9;WX  
3、企业操之过急，胃口太大 H!NGY]z*  
    因为内销的规模往往不能和外销相比，很多外销企业老板往往胃口太大，刚切入市场就想一口吃出个胖子，希望获得高额的销售。殊不知，国内目前很多优秀的内衣领导品牌都是经过十多年市场的摸爬滚打、不断的积累，才达到如今几千万、一两个亿的年销售额，此间过程，不知付出了多少艰辛。A品牌老板开始就对市场有太高的期望，所以导致了后来的心理落差。 2SU'lh\E  
4、无周密的市场调研，没有明确的品牌发展战略 T7YJC,^m  
    典型的表现就是对内衣整体市场缺乏了解，不了解商场销售的规则，不了解代理商的心态，也不了解竞争对手的状况，遇到困难就调整营销政策，而不是去寻找失败的深层次的原因，营销政策换来换去，品牌定位必然模糊，企业又如何能得到发展？ lC*xyO K  
5、老板的原因 :Gz$(!j1.'  
    企业很多错误的重大决策都来自老板；外销企业的老板做外销的成功模式相对比较简单，因而习惯使然，把做内销市场做品牌想象得太简单；内销外销产品品类虽然一样，但操作方法天差地别。做外销出口，一年的利润基本是可以简单计算出来的，而做内销前几年基本上都是在培育市场，投资回报周期相对也很长。所以，一些老板在前期看不到市场回报的情况下，就会产生一些错误的决策。还有，内销产品的采购、生产周期远比外销产品长，涉及到的人力、物力、财力等各类资源更多，对管理的要求也更高，很多老板还没做好这些心理准备就草率进入了市场，结果，即使找到了有能力的职业经理人也很难与老板进行彻底的沟通，很容易把握不稳大方向
刘若英忠实的fans--,就像杯温暖的奶茶,虽然没有红酒的高贵典雅,没有咖啡的精致摩登,却自有一种温润香浓的芬芳。
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